Projektarbeit in der Kirchengemeinde

1 Was ist ein Projekt
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1.1 Überblick/Motivation
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1.1.1 Fall 1: "Ma sot …" (Besuchsdienst)
1.1.2 Fall 2: "Warum kommet d'Leut denn net …"
1.1.3 Überblick
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1.2 Allgemeine Definition
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1.2.1 definierbarer Anfangs- und Endzeitpunkt
1.2.2 Aufgabenstellung und Zielsetzung
1.2.3 Beteiligung mehrerer Menschen(gruppen)
1.2.4 Risiko
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1.3 Schwerpunkt "Weg" (vgl. 2.)
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vgl. prγxis (Spaziergang)
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1.4 Schwerpunkt "Ziel" (vgl. 3.)
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vgl. poνζma (Hausbau)

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2 Das Projekt als gemeindliche Arbeitsform ("Weg")
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2.1 Soziologische Entwicklungen
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2.1.1 Veränderte Lebensformen
2.1.1.1 Das Lebensalter allein prägt immer weniger, Lebensformen driften auseinander.
2.1.1.2 Unverbindlichkeit – Flexibilität
2.1.1.2.1 Fitneß-Club statt Verein
2.1.1.2.2 Folgerung: Einstiegsmöglichkeiten zu mehr Verbindlichkeit sind nötig
2.1.1.2.2.1 das Evangelium hat einen Hang zur Verbindlichkeit, einen Hang die ganze Existenz zu durchdringen
2.1.2 Hintergrund: Veränderte Zeitstrukturen
"Mobilzeit" (Flexibilisierung der Arbeitszeiten)
2.1.3 Veränderungen in der Berufswelt
2.1.3.1 partnerschaftliche Leitungsstrukturen
2.1.3.2 Eigenverantwortung
2.1.3.3 Berufstätigkeit von Frauen
was bedeutet das in Zukunft für unsere Gruppen und Kreise?
was bedeutet das für die Qualifizierung und die damit steigenden Ansprüche von Frauen?
was bedeutet das für unser diakonisches Engagement?
Frauen werden in der Gemeinde zeitlich oft überforderd und von ihrer Kompetenz der unterforderd (1) **********
2.2 Kirchensoziologisches
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2.2.1 Innerer Austritt aus der Kirche Das bekannteste Beispiel inneren Austritts ist die zunehme Zahl unzufriedener evangelischer und katholischer Kirchenmitglieder, die lediglich an hohen kirchlichen Festtagen zum Gottesdienst gehen, sich aber nicht mit der Kirche identifizieren und bestimmte Auffassungen ablehnen. Trotzdem verhalten sie sich passiv, zahlen weiterhin die Kirchensteuer und denken nicht an öffentlichen Protest oder Austritt." (2)
2.2.1.1 Symptome
"Ein innerer Austritt kündigt sich durch folgende Symptome an:
Obrigkeitstreues Denken
Ja-Sager-Mentalität
Mangelnde Bereitschaft zur Diskussion
Gruppenkonformes Verhalten
Geringes Interesse an Versammlungen
Zulassen von Kompetenzbeschneidungen".(3)
2.2.1.2 "Trügerische Ruhe"
"Die Tatsache, daß der innere Austritt im Stillen stattfindet und damit für die Organisation nur schwer erkennbar ist, führt … zur falschen und folgenschweren Erkenntnis: je weniger Beschwerden – desto zufriedener die Mitglieder."(4)
2.2.1.3 Lösungsvorschlag
" … hin zu einer klaren Definition und Abgrenzung der eigentlichen Kernaufgaben und -kompetenzen. Die … Führungsspitze sollte wieder Zeit haben für die strategisch wichtigen Aspekte der Organisationstätigkeit. Die Kommunikation bildet die Basis jeglicher … Tätigkeit und stellt damit einen wichtigen Lösungsansatz dar, innerem Austritt vorzubeugen."(5)
2.2.1.4 ambivalente Erfahrungen
beides begegnet in unseren Gemeinden:
die Erfahrung, daß Menschen ansprechbar sind, man mit ihnen ins Gespräch – gerade auch über den eigenen Glauben – kommen kann;
die Erfahrung, daß viele mit den Inhalten der Kirche, der sie angehören, nichts mehr anfangen können, daß sie "innerlich ausgetreten" sind – auch aus dem Nachdenken über Fragen des Glaubens – Gründe und Symptome siehe oben!
2.2.2 Religion
2.2.2.1 Interesse an Religion
2.2.2.2 Eklektizismus
2.2.2.3 Utiliarismus
2.2.2.4 Privatisierung
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2.3 Gemeinde/bild(er)
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2.3.1 Leitbild "Großfamilie"
2.3.1.1 Gruppen und Kreise
2.3.1.1.1 Biblischer Hintergrund
Eph 4,4ff So seid ihr berufen "zu wahren die Einigkeit im Geist durch das Band des Friedens: ein Leib und ein Geist, wie ihr auch berufen seid zu einer Hoffnung eurer Berufung; ein Herr, ein Glaube, eine Taufe; ein Gott und Vater …".
Alles Dinge, die der Christin, dem Christen vorgegeben sind – und die nicht einschließen, daß jede/jeder einem christlichen Kreis, einer Gruppe angehört;
aber das "Einigkeit", Verbundenheit "im Geist" nicht geistig und gespenstisch sein kann, sondern nur leibhaftig, ist es unsere Aufgabe, Menschen die verschiedenen Möglichkeiten(!) zur Teilnahme zu geben.
2.3.1.2 Gemeinde als "Sonderwelt"
2.3.2 Leitbild "Netz"
2.3.2.1 Organisation, Kommunikation
2.3.2.2 Nachfolgeangebote
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2.4 Arbeitsschwerpunkte (6)
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2.4.1 religiöse Sozialisation 2.4.2 Glaubensentwicklung 2.4.3 Mitgestaltung des Lebensraums
2.4.4 Kommunikationsarbeit
2.4.4.1 "Das gemeindliche Kommunikationsnetz ist nach wie vor schwach."(7)
2.4.4.1.1 Biblischer Hintergrund
Lukas 24,14f "Und [die Emmaus-Jünger] redeten miteinander von allen diesen Geschichten. Und es geschah, als sie so redeten und sich miteinander besprachen, da nahte sich Jesus selbst und ging mit ihnen."
2.4.4.1.2 Offenheit/Streit
Apg 6,1f "In diesen Tagen aber, als die Zahl der Jünger zunahm, erhob sich ein Murren unter den griechischen Juden in der Gemeinde gegen die hebräischen, weil ihre Witwen übersehen wurden bei der täglichen Versorgung. Da riefen die Zwölf die Menge der Jünger zusammen ..."
2.4.4.1.3 Zieldiskussion
was ist uns wichtig,
was können wir gut,
was wollen wir nicht tun,
worin wollen wir andere, z. B. im Distrikt, unterstützen?
2.4.4.2 Entwicklung einer "Gemeindepersönlichkeit" ist notwendig (8)
2.4.4.2.1 Was können wir besonders gut?
2.4.4.2.2 Was sind unser konkreten Hauptaufgaben?
2.4.4.3 der Nutzen von Informationen und Veranstaltungen will bedacht sein (9)

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3 Das Projekt als Methode zur Bewältigung von Leitungsaufgaben ("Ziel")
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3.1 "Projektmanagment"
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3.1.1 Projekt- und Linienmanagment (Primär - und Projektorganisation)
3.1.1.1 Begründung: Aufgabe des Linienmanagments ist die Leitung! (10)
3.1.1.1.1 Effizienz-Orientierung
3.1.1.1.2 Marketing-("Außen-")Orientierung ("Kunde")
3.1.1.1.3 Zukunfts-Orientierung
3.1.1.2 Folgerung: Entlastung ist nötig!
3.1.1.2.1.1 "Kirchen...gemeinderäte müssen sich eindeutig als Leitungssystem definieren."(11)
3.1.1.2.1.2 Der Pfarrer gehört zu beiden Gruppen: er leitet und hat zu arbeiten!
3.1.1.2.2 Zeit für Problem-Früherkennung und Problembewertung
3.1.1.2.3 Zeit für langfristige Planung
3.1.1.2.4 Zeit, Leitbilder und Zukunftsbilder zu entwickeln
3.1.2 die Schritte
3.1.2.1 Initiierung - "etwas in Bewegung bringen"
3.1.2.1.1 Teamarbeit: die Mischung macht's!
3.1.2.1.1.1 Einbeziehung möglichst vieler lohnt sich, auch wenn manches nicht so schnell geht wie gewohnt!
3.1.2.1.1.2 Wer will was aus welchem Grund? Kritiker einbeziehen
3.1.2.1.1.3 Wer ist alles berührt von diesem Vorhaben und muß deshalb einbezogen werden?
3.1.2.1.2 Stellenbeschreibungn (12)
3.1.2.1.2.1 Bezeichnung der Gruppe
3.1.2.1.2.1 Hauptaufgabe und Zielsetzung
3.1.2.1.2.3 Unterstellung
3.1.2.1.2.4 Zusammensetzung
3.1.2.1.2.5 Aufgabenbeschreibung
3.1.2.1.2.6 Kompetenzen, Verantwortung
3.1.2.1.2.7 Grobplan des Projektablaufs
3.1.2.1.2.8 Organisatorisches
3.1.2.1.2.8.1 zeitlicher Aufwand
3.1.2.1.2.8.2 Sitzungen …
3.1.2.1.3 Prozeßkontrolle regeln (feed-back, Würdigung durch Wahrnehmung, Einladungen in den KGR!)
3.1.2.2 Planung
3.1.2.2.1 Strategiepapier: genaue Definition des Problems
3.1.2.2.2 Ziele
3.1.2.2.3 grober Durchführungsplan, Alternativen
3.1.2.2.4 Ist und Soll (13)
3.1.2.2.4.1 möglichst viele unterschiedliche Wege zum Ziel suchen
3.1.2.2.4.2 fundierte Informationen einholen
3.1.2.2.4.3 unrealistische Möglichkeiten ausscheiden
3.1.2.2.5 Kosten-Nutzen-Analyse
3.1.2.2.5.1 mit vorgegebenen Mitteln otimalen Weg finden
3.1.2.2.5.2 Ziel mit geringstmöglichem Einsatz erreichen ("Edelfäule")
3.1.2.2.6 Verbündete und Gegner
3.1.2.2.7 Veröffentlichen!
3.1.2.2.7.1 Wo kommen unsere Inhalte(!) rüber in der Öffentlichkeit?
3.1.2.2.8 Sachmittel
3.1.2.2.9 MitarbeiterInnen-Gewinnung
3.1.2.2.9.1 persönlichen Gewinn verdeutlichen
3.1.2.2.9.2 zuerst die "unwahrscheinlichen" Kandidatinnen ansprechen
3.1.2.2.9.3 wofür sich keine Verantwortlichen aus der Gemeinde finden lassen: bleiben lassen!
3.1.2.3 Entscheidung
3.1.2.3.1 ein Team ist "hierarchie-frei"!
3.1.2.3.2 überprüfbare Ziele
3.1.2.3.3 Strukturierung der Aufgabe
3.1.2.3.4 Zeitplanung!
3.1.2.3.5 Aufgabenverteilung
3.1.2.3.5.1 Delegieren, nicht "Aufgeben"
"Delegation" ist in einem Team ein gemeinsamer Vorgang der Arbeits(ver)teilung
3.1.2.3.5.1.1 "Delegation patterns reflect the central values of the organization." (14)
3.1.2.3.5.1.2 "Delegation patterns serve the needs of the organization as well as the needs of individuals" (15)
3.1.2.3.5.1.3 Kompetenzen und Sachverantwortung
3.1.2.3.4.1.4 Leiter-Typen (16)
3.1.2.3.4.1.4.1 der Perfektionist
3.1.2.3.4.1.4.2 der Ängstliche
3.1.2.3.4.1.4.3 der Überwacher
3.1.2.3.4.1.4.4 das Familienoberhaupt
3.1.2.3.4.1.5 Delegation heißt: frei(er) werden für Führungsaufgaben
3.1.2.3.4.1.6 Qualität von Führungskräften wird u. a. an der "Gebärfreudigkeit" von Führungsnachwuchs gemessen (17)
3.1.2.4 Durchführung
3.1.2.5 Kontrolle
3.1.2.5.1 Effizienz – Ziele
3.1.2.5.2 Ende – Schluß – aus! … und: Weiter geht's!
3.1.2.5.3 Anerkennung und Honorierung, Kritik
3.1.2.5.3.1 Hilfe zur Selbsteinschätzung
3.1.2.5.4 Was haben wir gelernt: Informationsstruktur, Weiterbildungs-Erfordernisse ...
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3.2 ein biblisches Beispiel:
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Apg 6
6,1 In diesen Tagen aber, als die Zahl der Jünger zunahm, erhob sich ein Murren unter den griechischen Juden in der Gemeinde gegen die hebräischen, weil ihre Witwen übersehen wurden bei der täglichen Versorgung.
6,2 Da riefen die Zwölf die Menge der Jünger zusammen und sprachen: Es ist nicht recht, daß wir für die Mahlzeiten sorgen und darüber das Wort Gottes vernachlässigen.
6,3 Darum, ihr lieben Brüder, seht euch um nach sieben Männern in eurer Mitte, die einen guten Ruf haben und voll heiligen Geistes und Weisheit sind, die wir bestellen wollen zu diesem Dienst.
6,4 Wir aber wollen ganz beim Gebet und beim Dienst des Wortes bleiben.
6,5 Und die Rede gefiel der ganzen Menge gut; und sie wählten Stephanus, einen Mann voll Glaubens und heiligen Geistes, und Philippus und Prochorus und Nikanor und Timon und Parmenas und Nikolaus, den Judengenossen aus Antiochia.
6,6 Diese Männer stellten sie vor die Apostel; die beteten und legten die Hände auf sie.
6,7 Und das Wort Gottes breitete sich aus, und die Zahl der Jünger wurde sehr groß in Jerusalem. Es wurden auch viele Priester dem Glauben gehorsam.
3.2.1 Problemdefinition
3.2.2 Projektgruppe: "seht euch um …"
3.2.3 Entlastung: "Wir aber …"
3.2.4 Beauftragung durch das Linienmanagment
3.2.5 Erfolgskontrolle

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4 Konkretionen / Gruppenarbeit
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4.1 vgl. Stichwort "Ziel"/"prγxis"
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4.1.1 Projekt "Taufseminar" u. ä. Themen
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4.2 vgl. Stichwort "Weg"/"poνζma"
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4.2.1 Projekt "Aufbau eines Besuchsdienstes"
Durche die Erschließung eines weiteren Neubaugebietes wurde im Kirchengemeinderat die Frage aufgeworfen, wie neuzuziehende Kirchenglieder mit der örtlichen Gemeinde bekannt gemacht werden können. Im KGR herrscht Einigkeit darüber: "Ma sot …" Pfarrvikarin S. aus B. übernimmt freudig die Aufgabe, die Sache gezielt anzugehen …
4.2.2 Projekt "Öffentlichkeitsarbeit"
Der Kirchengemeinderat ist stolz auf "seinen" Gemeindebrief. Daneben gibt es den Schaukasten, einen Schriftenständer, Berichte in der Lokalpresse … Insgesamt scheint es jedoch so, daß die kirchengemeindliche Öffentlichkeitsarbeit wenig koordiniert verläuft. Einge Kirchengemeindräte meinen, man müßte die Öffentlichkeit gezielter auf Angeboote und Entwicklungen in der Gemeinde hinweisen. Pfarrer N. aus H. unterstützt dieses Anliegen von Herzen …
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4.3 Mischform
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4.3.1 Projekt "An unserem Ort Gemeinde sein"
Einigen Kirchengemeinderätinnen und -räten scheint wieder einmal die Zeit gekommen, auf Menschen zuzugehen, die bislang kaum oder nicht am Gemeindeleben teilnehmen. Die klassischen Evangelisations-Methoden, so meinen einige, sind aber nicht mehr so recht zeitgemäß. Man sucht nach einer Form, die
a) dialogisch ist (d. h. die Menschen ernst nimmt und mit ihnen ins Gespärch kommt),
b) die Menschen in ihrem Lebensumfeld wahrnimmt und
c) die in zeitgemäßer, "moderner" Form einlädt, sich mit Fragen des christlichen Glaubens auseinanderzusetzen.

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5 Was man davon erwarten darf …
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5.1 Gemeindeentwicklung wird auf breitere Basis gestellt
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5.2 mehr Menschen erhalten die Möglichkeit, am Gemeindeleben teil zu haben
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5.3 das "Priestertum aller Gläubigen" gewinnt Gestalt
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5.4Gemeinde wird für breitere Schichten interessant
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6 Anmerkungen
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1 Gäde, Ernst-Georg und Mennen, Claudia: Gemeinde leiten – aber wie? Mainz 1995, 115.
2 Velsen, Burkhard von: Innerer Austritt – ein verkanntes Phänomen; in: Verein und Managment Dez/94,30.
3 Velsen, Burkhard von: Innerer Austritt – ein verkanntes Phänomen; in: Verein und Managment Dez/94,30.
4 Velsen, Burkhard von: Innerer Austritt – ein verkanntes Phänomen; in: Verein und Managment Dez/94,30.
5 Velsen, Burkhard von: Innerer Austritt – ein verkanntes Phänomen; in: Verein und Managment Dez/94,31.
6 vgl. Lindner, Herbert: Kirche am Ort, Stuttgart 1994, 352.
7 Lindner 352.
8 Lindner 359.
9 Lindner 359.
10 vgl. zum folgenden: Schwarz, Peter: Managment in Nonprofit Organisationen, Bern u. a. 1992, 526.
11 Gäde, Ernst-Georg und Mennen, Claudia: Gemeinde leiten – aber wie? Mainz 1995, 121.
12 Schwarz, Peter: Managment in Nonprofit Organisationen, Bern u. a. 1992, 295.
13 Gäde, Ernst-Georg und Mennen, Claudia: Gemeinde leiten – aber wie? Mainz 1995, 76.
14 Baldwin, Bruce A.: The Dynamics of Delegation, in: USAir Magazine July 1991, 62-75, 64.
15 Baldwin 65.
16 vgl. Baldwin 70-74. 17 Simon, Walter: Durch Delegieren Mitarbeiter motivieren und qualifizieren, in: Motivation 3/93,48f, 49.